我們要?jiǎng)?chuàng)建一種環(huán)境，允許人們——事實(shí)上，應(yīng)該是鼓勵(lì)人們——按照事情的本來(lái)面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是主觀愿望的方式，來(lái)處理事情。”

格力一位資深管理人員違反規(guī)定給經(jīng)銷商發(fā)了貨，董明珠給予他嚴(yán)厲的處罰：不僅罰款、降一級(jí)工資，還通報(bào)全公司。為此，她得罪了很多人。但是這次的處理起到了震撼性作用，員工開(kāi)始接受以制度為標(biāo)準(zhǔn)的工作理念。

公司高層如果能夠?qū)⒃妇啊r(jià)值觀、信念、戰(zhàn)略和處理方式等傳達(dá)給員工，獲得他們的認(rèn)同，并及時(shí)修正和重塑企業(yè)文化的內(nèi)涵，那么文化將會(huì)有助于企業(yè)落實(shí)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。然而，企業(yè)文化建設(shè)如何落地？

原通用電氣董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇曾說(shuō)：“我們必須讓正確的處事態(tài)度滲透到公司每個(gè)員工的頭腦里。我們要?jiǎng)?chuàng)建一種環(huán)境，允許人們——事實(shí)上，應(yīng)該是鼓勵(lì)人們——按照事情的本來(lái)面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是主觀愿望的方式，來(lái)處理事情?！?/span>

領(lǐng)導(dǎo)以身作則。領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)什么，員工未必相信，但領(lǐng)導(dǎo)者做什么，員工一定會(huì)相信。領(lǐng)導(dǎo)者需時(shí)刻注意自己的行為是否與企業(yè)文化保持一致。華為總裁任正非以72歲高齡仍然獨(dú)自乘坐機(jī)場(chǎng)擺渡車，排隊(duì)等出租、坐地鐵，很好地詮釋了華為堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、責(zé)任和犧牲精神的企業(yè)文化，也帶動(dòng)了華為員工堅(jiān)持艱苦奮斗。例如，華為創(chuàng)業(yè)之初形成的“床墊文化”直到今天都在延續(xù)。

管理大師埃德加·沙因指出，領(lǐng)導(dǎo)者的六類行為對(duì)文化的塑造有重要作用，包括：領(lǐng)導(dǎo)者定期關(guān)注、衡量和控制什么；領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和組織危機(jī)如何作出反應(yīng)；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配珍貴資源；領(lǐng)導(dǎo)者特意做的角色塑造、教育和培訓(xùn)；領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎(jiǎng)賞和地位；領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。這些管理行為是領(lǐng)導(dǎo)者最需要關(guān)注的。

深入一線參與企業(yè)文化建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)者親自參與到企業(yè)文化落地建設(shè)，才能讓員工真正感受到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化的重視。日本企業(yè)家稻盛和夫認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者需要深入到一線基層員工中去調(diào)查、學(xué)習(xí)，參與實(shí)際的運(yùn)作來(lái)發(fā)現(xiàn)并掌握實(shí)際情況。在傳遞企業(yè)文化的過(guò)程中，如果與基層員工產(chǎn)生摩擦，出現(xiàn)不和諧的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)持原則，促進(jìn)員工朝企業(yè)所希望的方向發(fā)展。

借助激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)員工行為。獎(jiǎng)勵(lì)什么就會(huì)得到什么。一個(gè)完善的激勵(lì)機(jī)制，可以調(diào)動(dòng)員工的自主意識(shí)，引導(dǎo)員工自覺(jué)保持個(gè)體行為與組織行為的高度一致。除了物質(zhì)激勵(lì)，還可以運(yùn)用精神激勵(lì)，如職位、榮譽(yù)、情感和榜樣等激勵(lì)手段，來(lái)推動(dòng)企業(yè)文化的有效落地。

來(lái)源：文化與管理