華為技術(shù)有限公司于1987年成立于深圳，經(jīng)過25年的發(fā)展，這家當(dāng)初僅有注冊(cè)資金2萬元、員工6名的小公司已經(jīng)成為全球第一大通訊設(shè)備供應(yīng)商以及第三大智能手機(jī)廠商，員工人數(shù)達(dá)15萬人，其中研發(fā)人員占46%，在全球有23個(gè)研究所和34個(gè)創(chuàng)新中心。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案，是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。 

在中國(guó)，提到華為這家企業(yè)，很多人的頭腦中大多會(huì)浮現(xiàn)出以下幾個(gè)詞，“薪資高”、“壓力大”、“實(shí)力強(qiáng)”。不錯(cuò)，事實(shí)也如此，華為員工的工資按照級(jí)別進(jìn)行劃分，其中剛進(jìn)去的大學(xué)生年薪都過十萬，中層領(lǐng)導(dǎo)的收入甚至堪比其他公司的CEO。相同的，當(dāng)你為華為工作的時(shí)候，每天上班都會(huì)面臨著績(jī)效帶來的壓力，為了達(dá)成KPI你甚至不惜犧牲自己的身體。也正是因?yàn)槿A為的每一個(gè)員工都為企業(yè)創(chuàng)造著最大化的個(gè)人價(jià)值，才使得它的發(fā)展直到現(xiàn)在仍保持著一個(gè)較快的速度。

其實(shí)華為之所以能夠在行業(yè)內(nèi)發(fā)展的如此迅速并確立霸主地位，根本原因很大程度上取決于其標(biāo)榜的企業(yè)文化：狼性。華為非常崇尚狼，任正非本人時(shí)刻保持著危機(jī)意識(shí)，在他眼中，一個(gè)企業(yè)想要生生不息的發(fā)展，必須保持和狼一樣的習(xí)性，即敏銳的嗅覺、主動(dòng)的進(jìn)攻和團(tuán)隊(duì)的意識(shí)。

很多企業(yè)只看到了華為的實(shí)力強(qiáng)，卻沒有思考其強(qiáng)在哪，如何強(qiáng)起來的，因此往往由于一些管理上的疏忽而喪失了許多關(guān)鍵契機(jī)，例如對(duì)于企業(yè)文化的建立。

縱觀當(dāng)前任何一個(gè)行業(yè)的引導(dǎo)者，都具備著各自企業(yè)的不同文化，文化對(duì)于企業(yè)如同靈魂般的存在，當(dāng)一個(gè)企業(yè)沒有了文化，那么代表著這個(gè)職業(yè)的員工沒有一個(gè)統(tǒng)一的工作態(tài)度與方法，勢(shì)必會(huì)造成管理混亂的情況出現(xiàn)。

華為是一個(gè)極具企業(yè)特色的公司，他的特色如下。 
　　

（1）遠(yuǎn)大的追求，求實(shí)的作風(fēng)。一個(gè)企業(yè)的成功，根源于企業(yè)家的膽識(shí)和追求，在于企業(yè)家的價(jià)值觀和胸懷，企業(yè)家依據(jù)自己的追求和價(jià)值準(zhǔn)則建立公正的價(jià)值體系和價(jià)值分配制度，并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才，建立嚴(yán)密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特征決定的。如果企業(yè)只賣產(chǎn)品，而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約，因而不能逃脫夭折的厄運(yùn)，它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化，因?yàn)槲幕纳幌?dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明，所以它們注定是長(zhǎng)命的。而且，文化鮮明的民族特征能給一個(gè)企業(yè)帶來持續(xù)推動(dòng)力，企業(yè)文化必須是能體現(xiàn)一個(gè)民族遠(yuǎn)大追求的文化。 
　　

（2）尊重個(gè)性，集體奮斗，堅(jiān)實(shí)企業(yè)不搞偶像崇拜，不會(huì)推崇個(gè)人主義，強(qiáng)調(diào)集體奮斗，也給個(gè)人以充分發(fā)揮才能的平臺(tái)。高技術(shù)企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新，而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng)造力實(shí)質(zhì)上是一種特別行為。這就是要求尊重人才、尊重知識(shí)、尊重個(gè)性。但高技術(shù)企業(yè)又要求高度的團(tuán)結(jié)合作，今天的時(shí)代已經(jīng)不是愛迪生的時(shí)代，技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性，必須依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能攻克。 
　　

（3）結(jié)成利益共同體，企業(yè)是一種功利組織，但為誰謀利益的問題必須解決，否則企業(yè)不可能會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該奉行利益共同體原則，使顧客、員工與合作者都滿意，這里合作者的含義是廣泛的，是與公司利害相關(guān)的供應(yīng)商、外協(xié)廠家、研究機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、各類媒介和媒體、政府機(jī)構(gòu)、社區(qū)機(jī)構(gòu)，甚至目前的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是公司的合作者。華為公司正是依靠利益共同體和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，不斷地激活了整個(gè)組織。 
　　

（4）公平競(jìng)爭(zhēng)，合理分配，華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵，是華為公司管理中最具特點(diǎn)之處。華為本著實(shí)事求是的原則，從自身的實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到：知識(shí)、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)與勞動(dòng)共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值，公司是用轉(zhuǎn)化為資本的方式使勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的積累貢獻(xiàn)得到合理的體現(xiàn)和報(bào)償。職工只要為企業(yè)做出了長(zhǎng)期貢獻(xiàn)，他的資本就有積累；另一方面，不但創(chuàng)業(yè)者的資本有積累，新加入者只要為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)，他們的利益也通過轉(zhuǎn)化為資本的方式得到了體現(xiàn)和報(bào)償，使勞動(dòng)、知識(shí)、管理成為一體，使分配更加合理。 

當(dāng)然，踐行企業(yè)文化同樣十分重要。如果一個(gè)企業(yè)的員工在工作了一兩年之后卻還不知道這個(gè)企業(yè)的文化精髓所在的話，那么他的個(gè)人發(fā)展軌跡將會(huì)與企業(yè)發(fā)展方向存在偏差。企業(yè)文化的制定和建立要與企業(yè)當(dāng)前所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相匹配，并大范圍推廣到公司每一位員工身上，讓他們了解到企業(yè)文化的意義和發(fā)展愿景。

不過也有很多小型企業(yè)覺得華為的企業(yè)文化非常好，就強(qiáng)行復(fù)制到自己的企業(yè)中，并用這種文化企圖激發(fā)出員工的能力。其實(shí)這種做法有時(shí)并不一定正確，甚至處理不當(dāng)還會(huì)產(chǎn)生反效果，使得一些本來很有能力的員工因此而離開。而離職的員工也會(huì)說出很實(shí)在的話，“你強(qiáng)行讓我像華為的員工一樣為你效力，貢獻(xiàn)出我的最大個(gè)人價(jià)值，但是你卻沒有給我像華為員工一樣的薪資?！?/strong>對(duì)等價(jià)值交換，才能令對(duì)方的貢獻(xiàn)最大化。