《素書》說：危國無賢人，亂政無善人。同理，一個(gè)混亂的公司，人人皆有小人之嫌。我們的內(nèi)心有種融于社會(huì)和環(huán)境的渴望，于是會(huì)不自覺地改變自己，每個(gè)人其實(shí)都是改變后的自己。好的環(huán)境氛圍很重要。

 一個(gè)企業(yè)如果能營造良好的工作氛圍，員工就能愉快而有效率的工作。那么該如何營造這樣的工作氛圍呢？

任何人都喜歡在輕松、愉快的環(huán)境中工作，這樣的工作環(huán)境會(huì)使他們更有效率、更愿意工作下去。

所謂“快樂工作”是一種心理狀態(tài)，首先是讓員工在這個(gè)企業(yè)工作有一種自豪感、感到榮耀，比如在這個(gè)行業(yè)在這個(gè)公司里有這么一份工作很體面，有比較有競爭力的薪酬，甚至包括優(yōu)美、舒適的辦公環(huán)境等等這些基本的東西，就是有自豪感。把工作看成榮耀，員工就不會(huì)輕視自己的工作，他會(huì)把工作當(dāng)作是人生的一部分，是不分高低的。這樣不管做任何工作，員工都會(huì)盡心盡力，努力去做好的。把工作當(dāng)成榮耀，員工就有了工作的動(dòng)力，即"精神向心力" 。

第二，要讓員工有成就感。他愿意從事這份工作，在從事這份工作的時(shí)候，比如能夠得到社會(huì)的認(rèn)可、公司的認(rèn)可、同事的認(rèn)可甚至親朋好友的認(rèn)可，比如能夠得到很好的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，使員工有一定的擔(dān)當(dāng)，敢于面對(duì)不同的事物。

第三，企業(yè)要營造一種歸屬感。就是使員工對(duì)這個(gè)企業(yè)有一個(gè)情感寄托。國內(nèi)很多私營企業(yè)都實(shí)行家族式管理，跟著老板創(chuàng)業(yè)的基本都是當(dāng)年的同鄉(xiāng)、同事、親戚，在草創(chuàng)階段同鄉(xiāng)、同事、親戚等親朋好友能夠互相激勵(lì)、傾心扶持，一旦企業(yè)上了規(guī)模，特別是戰(zhàn)略模式發(fā)生變化，業(yè)務(wù)“跨界”擴(kuò)張，導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式、贏利模式發(fā)生轉(zhuǎn)移，部分創(chuàng)業(yè)元老們由于綜合管理素質(zhì)、文化素質(zhì)等已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但很多老板由于感情維系，還希望事業(yè)由創(chuàng)業(yè)元老或者自己的兒女來承接，實(shí)際上，如果創(chuàng)業(yè)元老或者自己的兒女確有定國安邦之才，企業(yè)員工當(dāng)然可以忠心耿耿，繼續(xù)輔佐；如果創(chuàng)業(yè)元老或者自己的兒女是扶不起的“阿斗”，公司又缺乏象諸葛亮這樣的老臣，處處給新進(jìn)來的高級(jí)管理人員設(shè)置障礙，而一些老板又不愿得罪老員工，甚至一些老板喜歡玩弄權(quán)術(shù)搞“平衡”，這時(shí)候公司的處境會(huì)非常尷尬，公司上下彌漫 “復(fù)雜”的氛圍、人際關(guān)系緊張，導(dǎo)致新進(jìn)員工沒有歸屬感，員工們無所適從，就會(huì)蠢蠢欲動(dòng)準(zhǔn)備跳槽。

面對(duì)這種尷尬、復(fù)雜的處境，作為老板應(yīng)該怎么做才能使企業(yè)之樹常青呢？

1993年，郭士納就任IBM公司董事長和首席執(zhí)行官。這是IBM第一次從本公司員工外挑選一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。而郭士納出任之際正是IBM虧損慘重、即將分崩離析之時(shí)。

郭士納上任后，他的扭虧為盈的措施之一就是“裁員”。他在一份備忘錄中說出了自己的肺腑之言：“你們中有些人多年效忠公司，到頭來反被公布為‘冗員’，報(bào)刊上也登載了一些業(yè)績評(píng)分的報(bào)道，當(dāng)然會(huì)讓你們傷心憤怒。我深切地感到自己是在要大量裁員的痛苦之時(shí)上任的，我知道這對(duì)大家都是痛苦的，但大家都知道這也是必要的。”

不解雇政策是IBM企業(yè)文化的主要支柱，公司創(chuàng)始人托馬斯沃森認(rèn)為，這樣可以讓每個(gè)員工覺得安全可靠。如今，郭士納裁員卻是動(dòng)了大手術(shù)，辭退了至少35000名員工。

裁員行動(dòng)結(jié)束后，郭士納對(duì)留下來的雇員說：“有些人總是抱怨，自己為公司工作多年，薪水太少了，職位升遷太慢。你必須拿出點(diǎn)成績讓我看看，得給我創(chuàng)造出最大的效益。現(xiàn)在，你是否繼續(xù)留任，就看你的表現(xiàn)了。”

通過一系列的治理整頓和改革，郭士納在短短六年中重塑了IBM這個(gè)曾是傳奇式偶像企業(yè)的美好形象，使之走上了重新增長的復(fù)興之路。

“裁員”是經(jīng)常見到的事情，只有裁掉不適合企業(yè)發(fā)展的部分員工，企業(yè)才有可能發(fā)展，很多人已經(jīng)是處變不驚了。

作為老板必須清楚：公司作為一個(gè)經(jīng)營實(shí)體，必須靠利潤去維持發(fā)展，而要發(fā)展便需要公司中的每個(gè)員工都貢獻(xiàn)自己的力量和才智。因此，“裁員”只是一種不得已的手段，為了少“裁員”，那就要讓員工和企業(yè)共同成長，為員工多提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使他們不斷成長，以適應(yīng)公司可持續(xù)發(fā)展。

作為員工來說，公司是努力證實(shí)自己業(yè)績的戰(zhàn)場，證實(shí)自己的唯一法則就是業(yè)績，無論何時(shí)何地，假如你沒有做出業(yè)績，你遲早是一枚被棄用的棋子。因此，為了避免被“裁員”，應(yīng)該主動(dòng)多學(xué)習(xí)，多參加培訓(xùn)。

一般來說，一個(gè)企業(yè)的員工離開，只有三個(gè)原因：

第一，沒有自豪感；

第二，成就感缺失；

第三，沒有歸屬感。

可以說，不懂得培育自己企業(yè)的管理者，等于不懂得帶兵的所謂將軍，這樣的將軍怎能不打敗仗？

一個(gè)企業(yè)，要想把優(yōu)秀員工留住，企業(yè)就應(yīng)創(chuàng)造快樂工作的良好氛圍，解決“三感”問題。

 首先，是建立以“業(yè)績”為導(dǎo)向的績效考核機(jī)制。

俗話說：革命不分先后，功勞卻有大小。企業(yè)需要的是能夠解決問題、勤奮工作的員工，而不是那些曾經(jīng)做出過一定貢獻(xiàn)，現(xiàn)在卻跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，自以為是不干活的員工。

古羅馬皇帝哈德良曾經(jīng)碰到過這樣一個(gè)問題。他手下有一位將軍，跟隨自己長年征戰(zhàn)。有一次，這位將軍覺得他應(yīng)該得到提升，便在皇帝面前提到這件事。

“我應(yīng)該升到更重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位，”他說，“因?yàn)槲业慕?jīng)驗(yàn)豐富，參加過10次重要戰(zhàn)爭?！?/span>

哈德良皇帝是一個(gè)對(duì)人才有著高明判定力的人，他并不認(rèn)為這位將軍有能力擔(dān)任更高的職務(wù)，于是他隨意指著拴在四周的驢子說：“親愛的將軍，好好看看這些驢子，它們至少參加過20次戰(zhàn)爭，可它們?nèi)匀皇求H子?！?/span>

其實(shí)職場也是一樣，職場當(dāng)中沒有苦勞，只有功勞。經(jīng)驗(yàn)與資歷固然重要，但這并不是衡量能力的標(biāo)準(zhǔn)。有些人十年的經(jīng)驗(yàn)，只不過是一年的經(jīng)驗(yàn)重復(fù)十次而已。年復(fù)一年地重復(fù)一種類似的工作，固然很熟練，但可怕的是這種重復(fù)已然阻礙了心靈的成長，扼殺了想象力與創(chuàng)造力。

員工的成長有一個(gè)過程，也必須經(jīng)歷一定的“臺(tái)階”。假如只講資歷不看能力，就會(huì)出現(xiàn)論資排輩的現(xiàn)象。 但有的人經(jīng)常對(duì)此熟視無睹，結(jié)果害人不利己。因?yàn)殚L江后浪推前浪，有時(shí)資歷無法代表全部。企業(yè)需要的是能夠解決問題、勤奮工作的員工，而不是那些曾經(jīng)作出過一定貢獻(xiàn)，現(xiàn)在卻跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，自以為是不干活的員工。在一個(gè)憑實(shí)力說話的年代，講究能者上庸者下，沒有哪個(gè)老板愿意拿錢去養(yǎng)一些無用的閑人。

通常來說，一個(gè)成功老板的背后必定有一群能力卓越，業(yè)績突出的員工。老板心中分?jǐn)?shù)很高的職員，也一定是那些業(yè)績斐然的員工，當(dāng)然，他們將獲得豐厚的獎(jiǎng)賞，而業(yè)績差的員工，則隨時(shí)會(huì)有被老板解雇的可能。

公司要的是業(yè)績，而業(yè)績的實(shí)現(xiàn)要靠人，但人的“兩面性”又使管理增加了變數(shù)。在很多企業(yè)中，人力資源管理是為管理而管理，談不上明確的“業(yè)績”導(dǎo)向。因此，很多企業(yè)的人力資源管理事實(shí)上并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的效用。如何實(shí)現(xiàn)人力資源管理的業(yè)績導(dǎo)向，真正發(fā)揮人力資源管理的業(yè)績效果，需要建立一套行之有效的以“業(yè)績”為導(dǎo)向的績效考核機(jī)制。

二是杜絕類似機(jī)關(guān)“吃大鍋飯”的情況。

大家都是吃“皇糧”的，端的是“鐵飯碗”，坐的是“鐵交椅”，工作上做多點(diǎn)少點(diǎn)沒事，可不能做與工作無關(guān)的事；做好點(diǎn)做差點(diǎn)也沒關(guān)系，但千萬不能捅個(gè)漏子；做不做事也無所謂，但可不能缺席早退。如你問：“一年下來績效如何？”答：“年年歲歲都相似”。再問：“明年的打算是什么？”答：“濤聲依舊”唄。

如果一個(gè)公司的員工都是這樣的，那離“倒閉”也不遠(yuǎn)了。

三是遠(yuǎn)離搬弄是非、挑撥離間的小人。

為什么很多人經(jīng)常會(huì)說公司很“復(fù)雜”，老板心里也明鏡似的，就是改變不了現(xiàn)狀呢？

這主要是老板用人不善的原因。一個(gè)浙江義烏朋友的企業(yè)，有一個(gè)很早進(jìn)入公司的員工，因?yàn)樗^的“忠誠”（表面上說對(duì)公司忠誠，一直舍不得離開，實(shí)際上找不到更好的工作），很深得老板的信任，老板也有點(diǎn)怕她，處處維護(hù)她。一方面，她總是在所有人的面前說老板壞話，甚至罵老板，給所有人都灌輸公司這不好那不好、領(lǐng)導(dǎo)也不好的思想，使公司的大部分員工對(duì)工作非常消極；另一方面，她總是在老板面前說其他員工壞話，在這個(gè)同事面前說另一個(gè)同事不好，可她還是深得老板信任，很多員工很看不過去，就給老板提建議，但老板處處維護(hù)她、不想淘汰她。結(jié)果導(dǎo)致很多員工不愿呆下去，紛紛離職，導(dǎo)致公司一直萎靡不振。后來一個(gè)朋友實(shí)在看不下去了，就給他講了實(shí)話，老板才勸退了那個(gè)“搬弄是非、挑撥離間”的員工，使企業(yè)度過危機(jī)，發(fā)展起來。

《素書》說：親仁友直，所以扶顛。同理，一個(gè)企業(yè)只有經(jīng)常親近正直、忠誠的人，才可以有一個(gè)良好的人際關(guān)系，才可以杜絕內(nèi)耗。

所以人們經(jīng)常說：任何人的成功，無論是政治上，或者是在生意上，背后隱藏著的是人際關(guān)系的成功。

有的企業(yè)把目光主要放在追求“第一利潤”上，而把變革陳舊的企業(yè)管理思想擺到了次要地位，其實(shí)，他們恰恰忽略了最寶貴的東西，那就是企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)精神財(cái)富的積淀，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部動(dòng)力源泉。營造良好的企業(yè)文化氛圍是企業(yè)不斷騰飛的保證。

2004年，廣東省電影公司轉(zhuǎn)制改企的時(shí)候，員工們不知道這樣一改將意味什么，很多人為自己的未來擔(dān)心。在全體員工大會(huì)上，公司宣布了今后的企業(yè)治理理念。這條理念十分獨(dú)特，但又十分合乎企業(yè)的人性化管理原則，員工的心一下子就踏實(shí)下來了。這條理念就是：廣東省電影公司是所有員工的避風(fēng)港（全場鼓掌），但不應(yīng)該是安樂窩（頓時(shí)安靜）。后來又提出公司的發(fā)展愿景：做中國電影產(chǎn)業(yè)的先鋒企業(yè)，讓員工與企業(yè)共同成長。公司說到做到，幾年下來，整個(gè)團(tuán)隊(duì)不但穩(wěn)定下來了，而且發(fā)展壯大，企業(yè)資產(chǎn)保值增值，員工們的收入也大幅度地得到了提升。市場的局面漸漸打開，公司的制度、人事、業(yè)務(wù)、管理都形成了可持續(xù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

這就是企業(yè)文化的力量。企業(yè)文化可以加強(qiáng)員工的文化認(rèn)可和歸屬，這種認(rèn)可和歸屬將成為員工工作的一大動(dòng)力，它甚至可以讓員工為之付出比正常情況下多得多的勞動(dòng)。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高員工凝聚力和主人翁責(zé)任感，是企業(yè)發(fā)展生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的有效途徑。

來源：文化與管理