從持續(xù)實(shí)踐中，我們總結(jié)出了通過(guò)改變行為來(lái)變革文化的諸多原則。

一、從實(shí)際出發(fā) 

不要試圖一下子改變所有事情。把重點(diǎn)放在符合現(xiàn)有公司文化，但會(huì)提高公司績(jī)效的一些關(guān)鍵行為上。確定目標(biāo)群體，也就是那些需要改變行為的員工，然后通過(guò)展示新行為推動(dòng)這些員工做出必要的改變。

二、借助正式和非正式的手段強(qiáng)化新行為

提供正式的衡量指標(biāo)、激勵(lì)機(jī)制和過(guò)程指導(dǎo)，引導(dǎo)員工反復(fù)實(shí)踐新行為，直到他們體會(huì)到新行為的價(jià)值。例如，設(shè)立評(píng)估機(jī)制、薪資考核和培訓(xùn)，強(qiáng)化和獎(jiǎng)勵(lì)你所期望的新行為。同時(shí)，建立非正式的相互聯(lián)系，培養(yǎng)員工應(yīng)對(duì)意外情況所需的響應(yīng)能力和情感投入。當(dāng)出現(xiàn)重大情況時(shí)，如殼牌公司的可靠性問(wèn)題，建立支持網(wǎng)絡(luò)，讓支持人員去評(píng)估事態(tài)，并采取流程和規(guī)程之外的舉措。

三、找出新行為的榜樣 

先找那些最有成效的實(shí)踐者，他們總是采取與眾不同的行為方式。我們常常把這些人稱為“榮耀締造者”，因?yàn)樗麄兊牡浞缎蜗竽軌驇椭渌麊T工樹(shù)立以行為改變?yōu)闃s的意識(shí)。他們還能幫你想辦法，讓其他人接受同樣的行為。這項(xiàng)工作有時(shí)稱為“尋找正向偏差”（編者注：在任何群體中，在同樣的資源條件下，有些人或團(tuán)隊(duì)會(huì)比其他人或團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)更好，這就是所謂的“正向偏差”現(xiàn)象。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，就是要積極尋找組織內(nèi)部格外出色的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，將他們“正向偏差”的成功策略推廣到整個(gè)企業(yè)。）。

加拿大貝爾公司（Bell Canada）是加拿大貝爾電信集團(tuán)（BCE Inc.）旗下一家擁有35,000名員工的電信企業(yè)。幾年前，該公司就先找出了十幾位這樣的“榮耀締造者”。他們很快就成了其他人學(xué)習(xí)的榜樣。他們還幫助公司高管了解到，為什么員工沒(méi)有能夠堅(jiān)持那些關(guān)鍵行為。然后，公司CEO要求他們?cè)谀甑浊皫椭l(fā)展至少1,000名新榜樣。他們每個(gè)人都發(fā)展了10個(gè)或10個(gè)以上的“榮耀締造者”，于是整個(gè)群體呈指數(shù)級(jí)壯大起來(lái)。幾輪重復(fù)后，到了年底，這項(xiàng)活動(dòng)覆蓋了15,000多名員工，超過(guò)了公司員工總數(shù)的三分之一。

四、贏得現(xiàn)有“文化傳承者”的支持 

這些人有利于將行為傳遞給其他人，并且經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后，他們能夠幫助將現(xiàn)有文化中的有利要素傳播開(kāi)來(lái)。21世紀(jì)初，雷萊恩特能源公司（Reliant Energy）在一個(gè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效提升項(xiàng)目中認(rèn)識(shí)到了文化傳承者的價(jià)值。于是，公司先明確了跨職能協(xié)作的行為規(guī)則，然后找出了那些必須改變行為的人，以確保新行為能夠生根發(fā)芽。接著，公司借助培訓(xùn)、激勵(lì)、同事間強(qiáng)化等手段，引導(dǎo)這些人率先做出改變。通過(guò)這一舉措，公司在頭九個(gè)月內(nèi)就獲得了6億美元的回報(bào)。

任何領(lǐng)導(dǎo)都可以采取類似的做法，但要注意的是，行動(dòng)必須簡(jiǎn)單、重點(diǎn)明確，能夠讓大家相互強(qiáng)化，同時(shí)又不會(huì)威脅到那些沒(méi)有參與行為改變的員工。假設(shè)你是戰(zhàn)略部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，你對(duì)新指示的執(zhí)行情況感到很失望。這時(shí)候，你可以請(qǐng)最高層挑出戰(zhàn)略執(zhí)行方面的10個(gè)核心人物，他們的參與對(duì)任何重大戰(zhàn)略行動(dòng)來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的。把他們召集起來(lái)，討論執(zhí)行新戰(zhàn)略所面臨的阻礙，以及克服這些阻礙的辦法。

五、利用現(xiàn)有文化 

盡可能包容現(xiàn)有文化的最基本思想。在嘗試改變之前，先要確保自己清楚了解現(xiàn)有做法存在的理由。2010年墨西哥灣“深水地平線”（Deepwater Horizon）鉆井平臺(tái)發(fā)生漏油事故后，多家石油公司被迫改變自己的安全和環(huán)境規(guī)范。但是，這樣做的難度非常大，因?yàn)楝F(xiàn)有作業(yè)合同都對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度和期限做出了嚴(yán)格規(guī)定。唯一的變通方法就是，反思這些限制條件，克服困難，設(shè)計(jì)出既能提升安全性，又能保證合理生產(chǎn)進(jìn)度的新行為。這里需要的是，流程紀(jì)律和個(gè)人主動(dòng)性，以及發(fā)生意外時(shí)挺身而出的勇氣。

六、在最重要的行為上起表率作用 

你希望員工做出哪些行為改變，你就要在這些行為上堅(jiān)持以身作則。2009年，通用汽車(chē)獲得美國(guó)政府的財(cái)政援助后，時(shí)任公司臨時(shí)CEO的韓德勝（Fritz Henderson）帶領(lǐng)公司開(kāi)展了大規(guī)模變革。他一再告誡員工“無(wú)論是個(gè)人還是集體都要負(fù)起責(zé)任”，也就是說(shuō)大家應(yīng)該把所有精力放在與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接相關(guān)的活動(dòng)上。他這些話并沒(méi)有產(chǎn)生多大影響，后來(lái)他開(kāi)始身體力行，結(jié)果情況大為改觀。他發(fā)出了幾封帶有拼寫(xiě)錯(cuò)誤的電子郵件，目的是要讓員工知道，快速做出決策要比過(guò)度關(guān)注表面細(xì)節(jié)重要得多。他還做出了一些更驚人的舉動(dòng)，比如，每個(gè)重大決策幾乎都是他當(dāng)場(chǎng)拍板的，而不是等著領(lǐng)導(dǎo)班子討論后達(dá)成共識(shí)。

或許，下面這件事最能說(shuō)明問(wèn)題。有一次，他的手下交給他一個(gè)文件夾，里面有300頁(yè)資料，供他在美國(guó)國(guó)會(huì)作證時(shí)作參考。第二天，他讓辦公室主任去告訴研究團(tuán)隊(duì)不要這樣做了?！白鲞@份報(bào)告，肯定要20個(gè)人干一個(gè)月時(shí)間，而我根本不會(huì)用它。我寧愿手頭的信息不完整（也不要你們做無(wú)用功）?！?/span>

七、講明新行為的確切意義 

一家大型金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的新任CEO宣布，他的首要工作是，推行一種新方法對(duì)不確定性交易做出權(quán)衡，他把這種方法稱為“承擔(dān)合理風(fēng)險(xiǎn)”。盡管他反復(fù)談到這種方法，員工也認(rèn)識(shí)到它的重要性，但仍有許多人需要更多指導(dǎo)。有人可能會(huì)說(shuō)：“我是法律部門(mén)的，我不知道這對(duì)我有什么意義。我是應(yīng)該多冒險(xiǎn)呢，還是應(yīng)該幫助別人，別讓他們走得太遠(yuǎn)？”問(wèn)題的答案很可能是“兩方面都需要”，但關(guān)鍵是得有人把它說(shuō)出來(lái)。

同樣，在任何縮減成本的項(xiàng)目中，員工也需要獲得新行為方面的指導(dǎo)。今后他們?cè)趺幢O(jiān)控費(fèi)用？如何提醒不屬于他們控制范圍的浪費(fèi)活動(dòng)？如果一家公用事業(yè)單位從國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樗綘I(yíng)企業(yè)，公司文化可能需要更多地關(guān)注客戶服務(wù)。在哪些事情上員工可以采取不同于以往的做法？為了強(qiáng)化關(guān)鍵行為，可以建立哪些日常提醒機(jī)制？在擴(kuò)大用戶數(shù)量方面，哪些事情最重要？

在任何公司文化中，有些行為會(huì)幫助推動(dòng)你希望的變革，有些行為則會(huì)阻礙變革。當(dāng)你能夠熟練地找出這些助推行為并加以培養(yǎng)時(shí)，這種適應(yīng)能力就會(huì)成為公司獨(dú)特性的一部分。不管外面的世界發(fā)生了什么，你要做的就是關(guān)注那些最重要的關(guān)鍵行為，那些決定戰(zhàn)略績(jī)效和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的行為。你需要找到方法來(lái)衡量行為改變本身，以及它所產(chǎn)生的結(jié)果。不要試圖同時(shí)改變所有的行為、態(tài)度和價(jià)值觀。要記住，通過(guò)改變行為來(lái)引入新思想，要比通過(guò)改造思想來(lái)改變行為容易得多。

來(lái)源：文化與管理