能將“企業(yè)戰(zhàn)略”和“員工行動”統(tǒng)一起來，可以說是公司治理良好、員工激勵得當?shù)淖罴驯憩F(xiàn)。良好的公司治理和員工激勵，是許多中國企業(yè)的短板，對中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，更是如此。

澳大利亞某一大型零售商常為其設(shè)定的企業(yè)遠大目標而自豪。這些遠大目標包括了很多愿景，如：企業(yè)收入翻番，成為澳大利亞最受歡迎的品牌，成為行業(yè)內(nèi)最可持續(xù)發(fā)展的零售商。公司的一項員工調(diào)查顯示，這些遠大目標得到了員工熱情洋溢的贊揚，比如有這樣的評價：“這些目標非常棒。它們簡單明了，員工可以很好的接受?！薄斑@些目標很清晰明了，每個人都知道我們的目標是什么?！?quot;每個人都知道這些目標，在我們所涉及的任何場合都在強調(diào)它。"

然而，同樣是這個調(diào)查，在提及員工該怎樣做來取得這些遠大目標時，卻顯示企業(yè)員工感到一種受挫感。有一個經(jīng)理這樣說:"我的隊友對他們應(yīng)該做什么知道的太少了，好多次我都為此感到震驚。"另一個說:"對于該怎樣做才能實現(xiàn)遠大目標，缺少一個清晰簡單，大家都理解的說明。"第三個簡單概述道:"沒有人真正理解這個策略。"

這些不僅僅是幾個對公司不滿的員工的牢騷。調(diào)查結(jié)果顯示，在公司員工強烈希望達成公司目標的同時，他們對公司的很多情況不很確信，他們不確信自己所在部門的指導(dǎo)策略是否清晰，不確信公司真的知道什么事情對顧客最重要，也不確信員工是否應(yīng)該對自己的工作負責。令人驚訝的是，這些員工在公司中的職位往往僅低于首席執(zhí)行官一兩個等級，也就是說他們是組織的領(lǐng)導(dǎo)層。如果連他們都不清楚如何將這些目標轉(zhuǎn)化為行動，那組織內(nèi)的其他員工又怎么會有機會知道呢？

換句話說，每個人都喜歡遠大目標，但沒有一個人知道該如何實現(xiàn)它。調(diào)查結(jié)果表明，這個公司沒能夠?qū)⑵鋺?zhàn)略的實質(zhì)內(nèi)容明確地表達出來并傳達給員工，以幫助員工以一個實際的方式實現(xiàn)目標。

如果一個公司受困于莫明其妙又難以改變的停滯，通常是因為公司不能完成其戰(zhàn)略目標。如果高層管理者不能制訂一個明確的公司戰(zhàn)略，就會導(dǎo)致中層管理者自作主張制訂戰(zhàn)略。每個中層經(jīng)理會制訂一個自認為能實現(xiàn)公司目標的方案，但是這些方案，往好了說，往往互不協(xié)調(diào)，往壞了說，往往各行其道。這些由部門領(lǐng)導(dǎo)者自作主張制定的戰(zhàn)略往往毫無用處。在短期內(nèi)，戰(zhàn)略缺口會浪費公司所付出的人力，資源和投資。

打個比方，在一個行業(yè)領(lǐng)先的乳制品公司，關(guān)于公司牛奶業(yè)務(wù)的未來發(fā)展方向，是不考慮市場份額和利潤下降的情況繼續(xù)實行品牌戰(zhàn)略呢？還是重組內(nèi)部經(jīng)濟，以適應(yīng)不斷增長的零售商品牌領(lǐng)域呢？管理團隊沒有作出一個明確的選擇。于是，各種各樣關(guān)于如何促進品牌的方案被提了上來，包括：改進產(chǎn)品包裝，深化渠道關(guān)系，想方法延長牛奶保存期，等等。單獨來看，每個方案都很有發(fā)展前景，而且每個方案都得到資助。然而，此時公司高優(yōu)先級的跨部門團隊正在尋求的是重新制訂定公司的成本結(jié)構(gòu)，以取得在零售商品牌領(lǐng)域的有力競爭，所以以上這些方案都只是額外增加成本。而缺乏清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)同時努力地追求了兩個市場。

公司文化退化是戰(zhàn)略缺失在短期內(nèi)導(dǎo)致的另一個后果。對大多數(shù)人來講，工作滿意度主要來自于相信自己在為公司增加價值，而且自己的付出對公司取得更高的產(chǎn)出非常重要。人們會想知道：“我干的怎么樣？”連接企業(yè)愿景和執(zhí)行的戰(zhàn)略缺失會導(dǎo)致員工不清楚自己的努力是不是與公司的整體計劃相適應(yīng)，從而導(dǎo)致員工缺乏敬業(yè)心。他們可能會感到受挫而惱火，之后會變得對工作不在意又沒有效率。

這會導(dǎo)致有才能，有雄心的員工離開公司。而不用說，無論是從招聘成本，還是員工離開帶給客戶體驗與收益的負面影響來看，人員流失的代價都是昂貴的。然而，在這種情況下，那些留在公司的員工或許更具危險性。他們會下定決心自己來解決問題：“既然管理層沒有制訂部門愿景，那我就自己制定一個，自己說了算?！?/span>

資源浪費加上公司文化退化，長此以往，公司必然業(yè)績不佳，喪失競爭力。不能增加價值的投資與活動長期累積，加上缺乏敬業(yè)精神的員工，都會拖累公司，致使其發(fā)展速度降低。公司的目標變得越來越不可及，各種不滿增長，很快，一切都失去控制。

組織如何確保其上層愿景與下層方案相結(jié)合呢？我們與幾個公司進行了愉快的合作，這幾個公司都成功地彌補了其戰(zhàn)略缺口，我們將其方法總結(jié)為以下五個關(guān)鍵步驟：　

考慮到以上所述的公司失敗的原因，首先要做的就是確保公司制訂一個正確的，有意義的愿景和戰(zhàn)略目標。一個有意義的愿景，是清晰明了的，并能夠很容易地傳達給一個廣泛的群體。更重要的是，它促使組織朝某個目標努力。如果一個公司的愿景同樣可以適用于其競爭者，或者更糟糕一點，可以適用于一個從事完全不同行業(yè)的公司，那這個公司的領(lǐng)導(dǎo)團隊就該從頭再來，重新制定一個公司愿景了。

然而，需要從頭再來制訂公司愿景的情況畢竟是極少數(shù)。在多數(shù)情況下，一個公司的愿景和主要目標很可能都是正確的。而這個步驟的目的更多的是進行考驗，以確保公司目標足夠明確。對于不管是內(nèi)部利益相關(guān)者，還是旁觀者來說，公司愿景的內(nèi)容是不是都很清楚呢？我們發(fā)現(xiàn)了制訂愿景時三個常見的陷阱，這些陷阱會使愿景的意義變得模糊不清。

籠統(tǒng)的表述誰能夠反對"提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)"這樣的愿景呢？但這種空洞的說法可以用于任何組織，而一個有意義的愿景必須是特定而明確的。

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缺乏具體方針如果愿景不能給組織提供行動方針，那這個愿景就毫無意義。比如，只是說自己要成為"行業(yè)領(lǐng)頭者"，這毫無意義，要給出具體的行動方針。

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脫離現(xiàn)實作為行業(yè)里一個最小的公司，設(shè)立一個要成為行業(yè)老大的目標固然很好，但是這現(xiàn)實嗎？記住，愿景是企業(yè)員工在很長一段時間里的動力。敢于夢想固然很好，但如果你制訂一個無法實現(xiàn)的愿景，可能最終給組織帶來的更多的是害處。

如果說愿景像山頂，那戰(zhàn)略就是巨石堆中通往山頂?shù)牡缆?。作為決策者的管理層在制定戰(zhàn)略時要提供足夠詳盡的細節(jié)，以確保行動和方案相結(jié)合，這是戰(zhàn)略制訂的最終目標。要考慮的問題包括：

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組織的市場在哪里？換句話說，他的目標客戶，地理區(qū)域和渠道是什么？

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公司打算怎樣將自己與市場中的其他競爭者進行可持續(xù)性區(qū)分？

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怎樣創(chuàng)造價值/利潤？減少包裝容量并降低生產(chǎn)成本能補償?shù)蛢r格嗎？定價時高端品牌能溢價嗎？理想的情況是，當你完成這些問題時，聽你描述企業(yè)戰(zhàn)略的人會說：“明白了，這個方案就是要通過________來賺錢?！?/span>

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一系列具體的目標將于何時完成。為了達成愿景和目標，一些具體的活動將在多長的時間段內(nèi)完成。

我們曾與一個食品飲料公司合作，這個公司努力地想成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。盡管之前已經(jīng)設(shè)立了幾個財務(wù)目標，公司還是意識到這些目標并沒有給業(yè)務(wù)部門提供足夠的戰(zhàn)略指導(dǎo)，如：怎樣創(chuàng)造價值？如何設(shè)定優(yōu)先順序-以及業(yè)務(wù)部門需要作出什么樣的努力？

于是，它創(chuàng)建了四個產(chǎn)品及市場分類。第一類為：運行良好類。在這一類中，公司有很強的市場地位，并將保持和增加利潤。第二類為：待加強類。這類營業(yè)情況較差，需要很快取得進展，或者制定一個退出戰(zhàn)略。第三類為：有利可圖類。在這一類中，公司有機會取得明顯的利益。第四類為：整裝待發(fā)類。對于這一類，公司.考慮進行創(chuàng)業(yè)投資，以適應(yīng)新興的消費趨勢，為未來的業(yè)務(wù)增長鋪平道路。這樣，在每一類中都包含了有關(guān)目標人群，渠道，差異化，經(jīng)濟邏輯這些問題的答案。

你可以將戰(zhàn)略切分為很多小的方案，小到足以在組織里廣為傳播。理想的狀況是，這些方案很清晰，并與公司所要取得的宏偉目標有著明顯的聯(lián)接。

根據(jù)組織目標和組織規(guī)模的不同，切分過程也各不相同。有些目標只需要切分成一兩個方案，而另外一些則需要切分成一整套子方案計劃。同樣地，有些目標只牽涉到組織的幾個部門，而另一些則需要許多職能部門的協(xié)調(diào)努力。

同樣的，這項切分工作你通常也不需要從頭開始。每個公司都有一些現(xiàn)成的方案，可以對這些方案進行試.用，確保其與公司的整體戰(zhàn)略相結(jié)合。舉例來說，在上述食品飲料公司創(chuàng)建了四個分類之后，它為每一個分類指定了各自的方案，這些方案有新的，也有現(xiàn)成的。由于這些分類的戰(zhàn)略目標明確，確定方案的優(yōu)先級變得很容易，公司很容易知道一些稀有資源應(yīng)該分配給哪些方案。而且，每個業(yè)務(wù)部門和方案領(lǐng)導(dǎo)也更清楚自己的工作將如何為公司創(chuàng)造價值。

“結(jié)構(gòu)應(yīng)隨戰(zhàn)略而改變”，這句話如果只是說說一點都不費力。然而，當組織戰(zhàn)略真的發(fā)生改變，要確保組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的改變相匹配，卻要付出很多努力。這種匹配并不一定很難：它或許僅僅表示要確保業(yè)務(wù)部門或綜合性跨部門團隊的每一個方案都有一個項目負責人。如果一個公司想要更加以客戶為導(dǎo)向，它可能會建立一個消費者協(xié)會，協(xié)會成員每兩周開一次會，來就組織內(nèi)部事務(wù)作出決定。

換句話說，組織結(jié)構(gòu)改變的范圍不是重點，而改變的實質(zhì)才是重點。如果公司創(chuàng)建了一個客戶代言人的職位，而這個客戶代言人沒有任何權(quán)利，那么這個職位的設(shè)立就是毫無意義的。因此，對現(xiàn)有職位重要性的提升有時也包含在組織結(jié)構(gòu)改變的內(nèi)容之中。比方說，為了變得更加以客戶為導(dǎo)向，某電信公司設(shè)立了公司歷史上第一個負責客戶服務(wù)與客戶滿意度的高級主管職位，這樣，這個高級主管就能夠以與其他部門經(jīng)理平等的地位來進行客戶代言工作。

“能被衡量的就能被管理"，這句格言為將公司戰(zhàn)略和主要績效指標相結(jié)合提供了一個基本原理。從根本上，主要績效指標就局限于一些數(shù)字，但要注意:主要績效指標應(yīng)該只指那些最領(lǐng)先的（或最落后的）績效指標。將寬泛的主要績效指標成功地切分為具體變量，而這些變量的結(jié)果可通過員工自己的行為加以改變，這是一項具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。不要低估了完成這項任務(wù)所需要的努力和嚴密分析。如果組織肯花時間將這少數(shù)幾個具有深遠影響力的主要績效指標轉(zhuǎn)化為可衡量的員工行為，員工的行動和組織戰(zhàn)略之間就會形成一個清晰的聯(lián)系，而公司董事和成員就可以從中.共享收益。

領(lǐng)導(dǎo)層越能更好的將公司戰(zhàn)略傳達到整個組織，關(guān)于公司的努力目標，以及一個具體的方案是否支持公司目標，就會越少一些不確定性。要進行很好的傳達，首先要確保戰(zhàn)略和目標的形式可以被傳達給所有員工，同時可以被所有員工理解。這需要采取一種全面、系統(tǒng)而不間斷的傳達方式。

所有成功的傳達好像都是通過多渠道的努力而獲得的，就是說，你需要使用盡可能多的渠道進行傳達，以使這個信息傳達到所有的利益相關(guān)者。最后需要注意的一點就是傳達的持續(xù)時間。經(jīng)?？吹竭@樣的情景：一個新的戰(zhàn)略或重大方案被突然宣布，之后再也沒有被強調(diào)過，或許在幾個月之后又被一個新的想法取代了。重復(fù)的好處不容小視，那些真正重視重復(fù)的作用的首席執(zhí)行官，通常會將公司的愿景，價值和戰(zhàn)略貫穿于任何溝通場合，不管是內(nèi)部的還是外部的溝通場合。要明確地表達公司的愿景，一次性的傳達是不夠的，一次性傳達就像沙子一樣會從指縫間流走，而只有重復(fù)地，堅持地傳達公司戰(zhàn)略才可以形成具體行動，這樣組織里的每個人才會了解組織戰(zhàn)略，并一起執(zhí)行它。