導(dǎo)語(yǔ)：如何提高企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的成功率？在混沌AI成長(zhǎng)營(yíng)的課堂上，迅雷創(chuàng)始人程浩以自己過(guò)去15年在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域工作的一線經(jīng)驗(yàn)，分享了5個(gè)要點(diǎn)：精英小團(tuán)隊(duì)、獨(dú)立運(yùn)作、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)以及區(qū)分創(chuàng)新類(lèi)型。

演講者｜程浩

（迅雷網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人，混沌AI成長(zhǎng)營(yíng)導(dǎo)師）

內(nèi)部創(chuàng)新是很多企業(yè)的必經(jīng)之路，只要企業(yè)到一定規(guī)模，早晚是要做內(nèi)部創(chuàng)新的。但是，當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司逐步走上正軌，發(fā)展壯大以后，變革性的內(nèi)部創(chuàng)新就會(huì)變得非常困難。如果容易的話，市場(chǎng)早就是BAT的天下，沒(méi)創(chuàng)業(yè)者什么事了。那么，內(nèi)部創(chuàng)新到底難在哪里？有沒(méi)有什么好辦法？以下幾點(diǎn)，是我認(rèn)為能夠幫助企業(yè)提高內(nèi)部創(chuàng)新成功率的一些方法。

敢死隊(duì)兩個(gè)特點(diǎn)：

第一，自組織。不是去指定誰(shuí)做敢死隊(duì)，而是你們誰(shuí)想去做，自己站出來(lái)。這樣選出來(lái)的人，才是對(duì)這個(gè)項(xiàng)目有成功信念的人。為什么叫敢死隊(duì)？說(shuō)白了就是可能有去無(wú)回，所以風(fēng)險(xiǎn)一定要透明化，開(kāi)始之前就講清楚：這次創(chuàng)新很有可能不成功，99%失敗，1%成功，但是成功只要有一次就夠了。

第二，不能有菜鳥(niǎo)。這樣的隊(duì)伍不能有菜鳥(niǎo)，一定要最有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)做。有經(jīng)驗(yàn)的人經(jīng)歷過(guò)起落，抗壓能力和對(duì)失敗的承受能力會(huì)更高。憑借過(guò)往的積累，他們也能對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目面臨的難點(diǎn)、問(wèn)題會(huì)更為敏銳，更容易在項(xiàng)目早期就找到面臨的核心癥結(jié)，有更快速的糾錯(cuò)能力。

敢死隊(duì)的標(biāo)配是3個(gè)人，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，兩個(gè)研發(fā)，沒(méi)有測(cè)試也沒(méi)有UI。換句話說(shuō)，每個(gè)人都是測(cè)試者，而產(chǎn)品經(jīng)理自己就是UI。在前期的創(chuàng)新試錯(cuò)階段，一定是小規(guī)模的，如果一上來(lái)就是30到50個(gè)人，一旦這個(gè)業(yè)務(wù)沒(méi)起來(lái)，成本太高，對(duì)整個(gè)公司都會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。我同事說(shuō)過(guò)一句話，特別有道理。他說(shuō)，一個(gè)3到5人做不好的項(xiàng)目，30到50個(gè)人也做不好。

獨(dú)立運(yùn)作包括很多方面：

一是上層只幫忙，不添亂。內(nèi)部創(chuàng)新最怕什么？領(lǐng)導(dǎo)天天問(wèn)最近怎么樣了，有沒(méi)有數(shù)據(jù)？我?guī)湍銈冊(cè)\斷一下。上層一定不能有過(guò)多的干預(yù)。干預(yù)越多，壓力越大。好的情況應(yīng)該是像VC投企業(yè)一樣，不會(huì)天天問(wèn)，如果有需要，團(tuán)隊(duì)會(huì)來(lái)找VC幫忙。只幫忙不添亂。

二是去KPI。領(lǐng)導(dǎo)一定不能說(shuō)，這個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，我給你3個(gè)月時(shí)間，如果拉到10萬(wàn)用戶(hù)，你可以再做三個(gè)月。如果我這么要求你，你肯定能給我拉來(lái)10萬(wàn)用戶(hù)。因?yàn)槔脩?hù)的方法太多了，但是拉來(lái)的用戶(hù)不一定是有效用戶(hù)。一定不能拿KPI去考核早期業(yè)務(wù)，一考核肯定出問(wèn)題。

三是內(nèi)部的市場(chǎng)化非常重要。還是上面那個(gè)例子，如果沒(méi)有明確的內(nèi)部市場(chǎng)化，客戶(hù)等資源可以通過(guò)人際關(guān)系搞過(guò)來(lái)。但是產(chǎn)品不行，推出去以后就是禍害公司的品牌，而且把公司內(nèi)部關(guān)系弄得很復(fù)雜。

內(nèi)部市場(chǎng)化很重要。怎么做？一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是發(fā)虛擬幣。比如我是A部門(mén)，你是B部門(mén)，你從我這兒買(mǎi)廣告位，我這個(gè)廣告位對(duì)外賣(mài)10萬(wàn)，對(duì)你也賣(mài)10萬(wàn)，但是你沒(méi)錢(qián)，就用虛擬幣支付。從機(jī)制上來(lái)看，所有的資源都是平等獲取的。同時(shí)在公司內(nèi)部，虛擬幣或者說(shuō)資源當(dāng)然是有限的，這也會(huì)讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)產(chǎn)品的投放推廣更為慎重，減少在還未準(zhǔn)備成熟時(shí)，就倉(cāng)促推出糟糕產(chǎn)品的可能。

當(dāng)然我們也必須要警惕，內(nèi)部市場(chǎng)化可能會(huì)導(dǎo)致的各部門(mén)各自為陣。你要做一個(gè)事，我不反對(duì)，但我也沒(méi)有動(dòng)力幫你。大家更多地專(zhuān)注在自己部門(mén)的業(yè)績(jī)上。作為CEO，你要去推動(dòng)一些整體戰(zhàn)略性的項(xiàng)目就比較難，要求你得有足夠的權(quán)威去打破各個(gè)部門(mén)的邊界，然后去推你的戰(zhàn)略。

拿微信和QQ舉個(gè)例子，兩個(gè)產(chǎn)品都是騰訊旗下的。微信出來(lái)很大程度上革了QQ的命？很多人現(xiàn)在都不用QQ了。但是騰訊很厲害的一點(diǎn)是什么呢，在兩個(gè)產(chǎn)品內(nèi)部沖突如此之大的情況下，還能讓QQ 不計(jì)成本地去推廣微信。

鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)主要是說(shuō)，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)可以同時(shí)做一件事情。一般來(lái)說(shuō)我們覺(jué)得不行——資源浪費(fèi)嘛。但是我們假設(shè)這個(gè)公司已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)了，資源足夠豐沛時(shí)，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)然是可以做同一個(gè)業(yè)務(wù)的。

還是拿微信舉個(gè)例子。當(dāng)時(shí)同時(shí)在做微信的大概有三四個(gè)Team，最后張小龍殺出來(lái)了。大概一年前，騰訊也有兩個(gè)部門(mén)同時(shí)做電影，一個(gè)是騰訊互娛，一個(gè)是騰訊視頻，兩個(gè)部門(mén)顯然都有足夠的理由要做電影。馬化騰選哪個(gè)部門(mén)？很簡(jiǎn)單，一起做，一個(gè)叫企鵝影業(yè)，一個(gè)叫騰訊影業(yè)。幾個(gè)團(tuán)隊(duì)做同樣的事情，能殺出來(lái)的一定是高手，所以一定要鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

不管是物質(zhì)還是精神層面，都要有效地激勵(lì)。

我記得幾年前百度有一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)新獎(jiǎng)，當(dāng)時(shí)是李彥宏親自頒獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金100萬(wàn)美金。給一個(gè)五六個(gè)人的Team，平均一個(gè)人100萬(wàn)年終獎(jiǎng)。所以創(chuàng)新一定是重獎(jiǎng)，而且是重獎(jiǎng)輕罰，甚至重獎(jiǎng)不罰。

但是這樣做呢，其實(shí)也有問(wèn)題。比如你是做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，我是做成熟業(yè)務(wù)的。其實(shí)對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，成熟業(yè)務(wù)壓力也很大，那為什么我的年終獎(jiǎng)由KPI決定，你就可以重獎(jiǎng)輕罰，或者只獎(jiǎng)不罰，我心里肯定不平衡。所以還是沒(méi)有一個(gè)萬(wàn)能的藥可以解決一切問(wèn)題。

我把創(chuàng)新分為兩個(gè)類(lèi)型。

第一類(lèi)，提高競(jìng)爭(zhēng)力型創(chuàng)新，這一類(lèi)應(yīng)該是體內(nèi)的。拿百度來(lái)舉例，百度貼吧，百度MP3，我管這幾個(gè)產(chǎn)品叫提高競(jìng)爭(zhēng)力型創(chuàng)新產(chǎn)品，因?yàn)樗暮诵氖亲層脩?hù)能夠更好地搜索到自己要的東西，這個(gè)是體內(nèi)的。

第二類(lèi)，資源輸出型創(chuàng)新，要考慮體外循環(huán)。百度有啊、愛(ài)奇藝?yán)锩娴膬?nèi)容都不是自己獨(dú)有的，而是從百度搜索往外輸出流量的，比如視頻搜索流量就輸往愛(ài)奇藝，購(gòu)物搜索就輸往百度有啊。這些資源輸出型的業(yè)務(wù)應(yīng)該考慮體外循環(huán)，為什么呢？

第一，資源輸出型創(chuàng)新不是公司的主賽道，有沒(méi)有這個(gè)業(yè)務(wù)公司都無(wú)所謂。公司發(fā)展好的時(shí)候可能有些支持，發(fā)展得不好，我要裁員，首先從這些業(yè)務(wù)開(kāi)刀。

第二，資源輸出型創(chuàng)新和公司原有業(yè)務(wù)的文化基因不一樣。拿愛(ài)奇藝跟百度來(lái)講，愛(ài)奇藝的核心競(jìng)爭(zhēng)力是內(nèi)容、媒體和銷(xiāo)售，這個(gè)和百度技術(shù)導(dǎo)向的差別是很大的。

第三，資源輸出型創(chuàng)新在體制內(nèi)很難獲得非常好的激勵(lì)：你獎(jiǎng)勵(lì)得多，原來(lái)的員工不平衡；獎(jiǎng)勵(lì)得少，大家覺(jué)得都沒(méi)有分到。所以這里面又牽涉到平衡的問(wèn)題，最好的辦法還是拆分出去。體制內(nèi)創(chuàng)業(yè)容易產(chǎn)生平臺(tái)惰性。它很容易夸大平臺(tái)的價(jià)值，從而對(duì)平臺(tái)產(chǎn)生依賴(lài)性。

最后還有一點(diǎn)，就是內(nèi)部創(chuàng)新一定要符合公司的戰(zhàn)略，要和公司的核心業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)。只有相關(guān)聯(lián)的時(shí)候，內(nèi)部資源的支持力度才會(huì)比較大，并且，只有你和你的平臺(tái)戰(zhàn)略協(xié)同的時(shí)候，你才能夠很容易地放大平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)。

來(lái)源：混沌研習(xí)社