一、樹立正確的企業(yè)價值觀

有人說，企業(yè)文化的建設，有點像家長培養(yǎng)孩子的習慣。好的家長幫助孩子養(yǎng)成良好習慣，會讓孩子受益一生。

比如，華為在創(chuàng)立之初，就提倡“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊文化，大家肩并肩、在一個戰(zhàn)壕內共同奮戰(zhàn)，旗幟鮮明地反對“窩里斗”，避免了內耗，大大降低了企業(yè)的隱形成本。

再比如，萬科公司董事長王石自創(chuàng)業(yè)以來，就一直把理想放在第一位，把錢放在第二位。因而他拒絕了很多次靠投機發(fā)財的機會，不斷與公司員工溝通，慢慢在公司內部形成了拒絕投機主義，甚至拒絕追求高額利潤的文化，企業(yè)實現了穩(wěn)定的增長。而相反，由于片面追求高增長、高利潤，導致公司出現資金鏈緊張的房地產公司卻不在少數?？梢哉f，有什么樣的企業(yè)文化、什么樣的企業(yè)價值觀，就可能有什么樣的企業(yè)命運。

何為企業(yè)正確的價值觀呢？大致來說，企業(yè)價值觀的選擇標準有四點：

 1. 是否吻合人生追求的正面價值，比如幸福、快樂；

 2. 是否契合國家、民族倡導的主流價值觀，比如善良、謙虛；

 3. 是否符合人類提倡的美好價值觀念，比如平等、仁愛；

 4. 是否與自然的價值信條相融合，比如環(huán)保、和諧。

二、理清完整的認知邏輯

考慮到企業(yè)的每個成員對企業(yè)的價值觀認知情況不同，部分員工對企業(yè)的價值觀認識不到位，就會產生片面、局部的解讀，甚至誤讀、誤解。

比如企業(yè)提倡員工做一個有道德、高貴、誠信的人，而部分員工并不相信這些優(yōu)秀的品質會給自己帶來正向價值，反而認為會讓自己吃虧、上當。如果不去破解他們這種錯誤的心靈程序，企業(yè)文化就走入不了員工內心，激發(fā)不出高尚的行為。此時，企業(yè)可設立專門針對企業(yè)價值觀的培訓課程，建立全體成員對價值觀的完整認知，形成企業(yè)的集體人格。

三、制定制度化的執(zhí)行機制

企業(yè)全體成員對企業(yè)價值觀有了正確認知之后，就需要制定相關的執(zhí)行機制、監(jiān)督體系，來保證企業(yè)文化的落地。在這個環(huán)節(jié)，尤其要注意員工與領導的平等對待問題，不能讓企業(yè)文化對員工的約束力強，對領導的約束力就弱。

聯想早期，公司就有一個規(guī)定：開會誰遲到了，就罰站一分鐘，屆時大家都像“默哀”似地看著你。至今，公司一直這樣堅持這條規(guī)則，并且平等地對待員工與領導。

聯想集團創(chuàng)始人柳傳志曾經開會遲到過三次，他自己就被罰過三次。有一次柳傳志的一位上級領導遲到了，也被罰站了一分鐘，結果這位領導很不高興。后來，柳傳志專門跑到領導面前，一方面主動向他解釋以緩和關系，另一方面仍然強調定了規(guī)則就要做到對公司企業(yè)文化的重要性。最后這條規(guī)定成了聯想的“天條”，被遵守多年，獲得了良好的效果。

所以，領導不要做規(guī)則的破壞者，更要避免成為公司規(guī)則的破壞之源，設立領導“榜樣機制”，讓領導與員工同時遵守規(guī)則，領導甚至先于員工遵守，以保證規(guī)定的嚴格執(zhí)行。

四、建立及時的優(yōu)化系統

企業(yè)文化建設不是靜止的、不變的，而是動態(tài)的、發(fā)展的，要根據環(huán)境、競爭對手等的變化做出相應的調整。在企業(yè)建設企業(yè)文化之初，可能也存在不完善的地方，創(chuàng)始人和管理者必須根據實踐中的真實反饋，再做出相應的調整、補充和完善。

首先，企業(yè)可以建立內部討論機制，討論企業(yè)文化在實踐過程中存在的問題及調整的思路，鼓勵成員提供合理化建議，并根據“合理化建議”的數量進行獎勵。

其次，企業(yè)可以制定外部考察機制，從外學習優(yōu)秀的相關企業(yè)的先進做法，開闊眼界，提升思維，并合理消化、利用。

最后，企業(yè)可以定期參閱相關專家的觀點，甚至聘請有關專家親臨指導，建立外部診斷機制，為企業(yè)文化的升級優(yōu)化找到指導的方向。

來源：企業(yè)文化