當(dāng)海爾還是一家小冰箱廠時(shí)，張瑞敏因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題，砸了一批質(zhì)量不合格的冰箱。當(dāng)時(shí)，整個(gè)家電市場(chǎng)處于供不應(yīng)求的短缺狀態(tài)，砸冰箱而不是返廠維 修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒(méi)有道理。然而，冰箱確實(shí)砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風(fēng)雨，砸得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，砸上了媒體，砸進(jìn)了每個(gè)海爾人的心里，也砸 出了消費(fèi)者對(duì)海爾的信賴。

從上個(gè)世紀(jì) 90 年代初開(kāi)始的近 10 年間，海爾先后兼并了 18 個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本 市場(chǎng)上買(mǎi)期權(quán)而不是買(mǎi)股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 5.5 億元，而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。

人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚(yú)吃魚(yú)”，或者是大魚(yú)吃小魚(yú)，或者是小魚(yú)吃大魚(yú)。

而海爾吃的是什么魚(yú)呢?海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚(yú)，也不是慢魚(yú)，更不是鯊魚(yú)，而是“休克魚(yú)”。什么叫“休克魚(yú)”?海爾的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi) 有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好;而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦 法，很快就能夠被激活起來(lái)。

從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。

先是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè);再是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè);然后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

而吃“休克魚(yú)”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因，小魚(yú)不覺(jué)其小，慢魚(yú)不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè)，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚(yú)不會(huì)讓你吃，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚(yú)。

稱華為為港灣的“父親”不是信口開(kāi)河。港灣的創(chuàng)始人李一男曾是華為的“二把手”，被認(rèn)為是任正非的接班人，華為人稱任正非待李一男象父親對(duì)待兒 子。當(dāng)年李一男按華為的規(guī)矩帶著一批重要員工提出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)本是華為安置老員工的一種手段)，并用結(jié)算股權(quán)換來(lái)的一千多萬(wàn)元設(shè)備在北京創(chuàng)辦了港 灣。最初銷(xiāo)售華為的產(chǎn)品，后來(lái)開(kāi)始與華為展開(kāi)了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設(shè)備上的市場(chǎng)份額已逼近華為，業(yè)內(nèi)外人士普遍看好 港灣的未來(lái)，稱之為中國(guó)下一個(gè)華為，受到了眾多風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞。

李一男的離開(kāi)讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉(cāng)的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據(jù)報(bào)道，李一男走得卻是異常的堅(jiān)決和無(wú)情。我一直 覺(jué)得愛(ài)反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性，跟李一男的出走不無(wú)相關(guān)，甚至可以說(shuō)正是李一男的出走讓他看到了狼文化帶給企業(yè)的后遺癥。

李一男離開(kāi)最初幾年，盡管毫不掩飾地?cái)U(kuò)張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現(xiàn)。但隨著港灣的漸成氣候，吸引了大 量資金并開(kāi)始與西門(mén)子等國(guó)外廠商合作，直接威脅到華為的時(shí)候，任正非的狼性也再一次爆發(fā)。華為成立專門(mén)的“打港辦”：只要港灣的單，華為不惜任何代價(jià)也要 搶到手。同時(shí)，華為通過(guò)系列手段破壞港灣與其他國(guó)外廠商的合作，在港灣走投無(wú)路要賣(mài)給西門(mén)子等公司時(shí)，華為同樣讓已經(jīng)板上訂釘?shù)慕灰着轀?/span>

2006年，春暖花開(kāi)的時(shí)節(jié)里傳出了出人意料之外又在情理之中的驚人消息：華為收購(gòu)了港灣全部資產(chǎn)。港灣與華為的爭(zhēng)斗以華為的全勝而告終。在傳 說(shuō)港灣員工被華為就地解聘的時(shí)候，很多人更熱衷猜測(cè)李一男是否會(huì)重新回到華為，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我說(shuō)，這種收購(gòu)更象是勝利者的故作 姿態(tài)，因?yàn)榇藭r(shí)的港灣已被華為打壓得沒(méi)有什么真正的值得收購(gòu)的價(jià)值了。不過(guò)，我更愿意相信這是華為人性艱難復(fù)蘇的行為表現(xiàn)。